Заказчик: Производственная инжиниринговая компания в сфере энергетики.

Задача: Постановка учета дополнительного вида деятельности – модернизация электростанций в районах Крайнего Севера.

Что сделано: Сформированы новые отделы финансового блока и переформатирована работа уже существующих. Поставлен управленческий учет на производстве с автоматизацией в 1С. Пересмотрена учетная политика организации. Выстроено взаимодействие между отделами. Выпущены бюджеты пилотного проекта и сформированы типовые формы бюджетов для последующих.

Результат: Сформирована структура организации с учетом добавления деятельности с понятным отражением финансового результата по каждому виду деятельности и консолидировано по группе. В процессе выявлены убыточные процессы производства. Оптимизирована работа отдела продаж. Общий эффект снижения расходов составил 7%.Получена «револьверная» кредитная линия для проекта.

Заказчик: Крупный генеральный подрядчик строительства.

Задача: выяснить, почему организация, имея рентабельные проекты, несет убытки. Собственник готов к закрытию бизнеса.

Что сделано: Составлен график финансирования на основании графика производства работ и сопоставлены выполненные работы, сверены с остатками материалов на складах.

Результат: Выявлены выполненные, но не предъявленные работы заказчику по всем договорам. Это привело к недополучению планируемой выручки. Наладили взаимодействие финансового блока со строительным блоком, утвердили схемы взаимодействия и движения документов между головным офисом, материалами складами и производственно-техническим отделом. Поставили подоговорной учет, что позволило контролировать рентабельность каждого проекта.

Заказчик: Завод химического производства.

Задача: Восстановление учета основных средств с учетом принятого нового ФСБУ 6/2020 «Основные средства». На балансе здания заводского комплекса советской застройки, в основном полностью амортизированные

Что сделано: Внесены изменения в Учетную политику. Пошагово, с новым главным бухгалтером под нашим контролем, пересмотрели сроки полезного использования, восстановили все эпизоды модернизации и капремонтов (неверно отраженных в учете прошлых лет).

Результат: Увеличение внеоборотных активов показало, что отношение внеоборотных активов к итогу баланса на конец года выросло. Убытки прошлых лет уменьшены. Баланс организации теперь достоверно отражает активы и стал более привлекательным инветору.

Запрос клиента:
Производственная компания работает на рынке уже с 1992 года. Вопрос о снижении наличных расходов стал для них весьма актуальным. Бухгалтерия отказывается учитывать некоторые статьи затрат, однако их необходимо фиксировать для обеспечения грамотного производственного процесса.

Ситуация:
Бухгалтерский учет осуществляется надлежащим образом, а аудиторское заключение является положительным. Однако при более детальном анализе обнаруживается, что учет не охватывает значительную часть расходов. Компания расположена в удаленном районе, где собственник обеспечивает доставку и питание для сотрудников; премии и поощрения работникам производственной сферы выплачиваются в конвертах; кофе, чай, молоко и сладости для посетителей также не учтены. При этом не наблюдается «вывода» средств, фиктивных сделок или других незаконных денежных операций. Собственник признает, что покрывает эти расходы за счет своих дивидендов.

Решение:
Мы провели всесторонний анализ всех расходов организации, собрав данные от сотрудников и менеджмента. Для бухгалтерии был подготовлен анализ практики и применения ФСБУ по каждой статье расхода. Мы отобрали статьи, которые могут быть учтены как затраты для снижения налогооблагаемой базы с согласованной позицией главного бухгалтера; спорные расходы квалифицировали как такие, которые должны покрываться из прибыли после налогообложения. В учетную политику организации были внесены соответствующие изменения. Также был подготовлен новый приказ руководителя, утверждающий Положение об оплате труда, в котором мы изменили систему окладов на сдельную, а также обновили Положение о премировании, детализировав виды премий и частоту выплат. В результате был сформирован реальный отчет о прибылях и убытках с расчетом фактической рентабельности для собственника, который был приятно удивлён тем, что, хотя расходы увеличились, прибыль, остающаяся в распоряжении учредителей, возросла.

Запрос клиента:
Крупная аптечная сеть. Закончился срок кредитного портфеля, банк отказывается перевыпускать. Компания работает на отсрочках платежей до полугода с поставщиками и необходимы банковские гарантии, иначе поставки сорвутся.

Ситуация:
При анализе выявилось несколько проблем:
Основным учетом компания определила управленческий учет. Из него вытекал бухгалтерский. Такой формат возможен только при отсутствии искажения учетов. В данном случае, управленческий учет как таковой не велся, а существовала программа, которая собирает данные. Просто ресурс, где бухгалтера берут что то свое, экономисты для себя свое, все работают без сверок и мейпинга. Программа управленческого учета не дает отчетность, экономисты руками составляют в Exl формы. Нет уверенности в достоверности таких учетных данных.
Бухгалтерия в другом городе (есть временной фактор), коммуникация нарушена. Для собственника было неожиданностью, что в бухгалтерском учете у него убыток. В компании есть ИТ группа, внедрена BI система, ведется управленческая аналитика.
Основная проблема – взрывной рост. За полгода до обращения к нам собственник решил увеличить количество аптек в два раза. Это довольно много для компании без оборотного капитала и активов. Новые торговые точки открывались на деньги, копившиеся в продажах благодаря отсрочке платежей поставщикам. Через полгода пришло время платить за товар, а средства в обороте новых точек, срок окупаемости которых 9 месяцев. Образовался катастрофический кассовый разрыв.

Решение:
В первую очередь было принято решение перевести компанию в кризисное управление. Строгий контроль расходов, сокращение расходов, не относящихся напрямую к основному виду деятельности.
Срочно остановить работу по открытию новых торговых точек, даже с выплатой неустойки. Просто остановить рост как минимум на 6 месяцев.
Выпуск нового кредитного портфеля, который состоял на 80% из банковских гарантий необходимо было сделать за рекордно сжатые сроки. Поэтому срочно занялись восстановлением бухгалтерской отчетности, частично восстановив бухгалтерский учет – выровняли ликвидность, пересмотрели распределение затрат на текущие расходы и капитализируемые, таким образом вышли из убытка, сохранив одновременно показатель оборачиваемости. Пересмотрели учетные политики всех компаний группы, которые рассматривались банком консолидировано, подняли прибыль на других участках. Совместно с кредитным отделом банка разбили портфель на три лимита, для более облегченного принятия решения кредитным комитетом. Установили отложенные условия получения лимитов, предоставления залогов для более комфортного ощущения для компании, например, первый лимит в размере 50% портфеля выдавался без условий, второй и третий с предоставлением залога и соблюдением ковенант. Первый лимит перекрывал в товарной оценке кассовый разрыв на 6 месяцев, и при соблюдении режима кризисного управление, это должно дать компании шанс восстановить оборотный процесс и через 6 месяцев выйти на кредитный комитет уже для проектного финансирования открытия новых торговых точек.
Нам удалось не только перевыпустить существующий кредитный портфель, но и повысить его общий лимит.
После заключения соглашений и кредитного договора были даны рекомендации по восстановлению бухгалтерского учета, постановке управленческого учета. Основным учетом предложено сделать все-таки бухгалтерский.

Запрос клиента:
Два предпринимателя решили объединиться для совместной деятельности. Строительство торгового центра. У каждого из них свой бизнес, не имеющий отношения к строительству. Запрос звучал, как выстраивание финансового блока строительной компании и получения проектного финансирования в банке ТОП10.

Ситуация:
На момент входа консультантов в компании не выстроен производственный процесс. Кроме руководителя по строительству нет проектной команды. Проект строительства заказан в проектном институте без сметной документации.

Решение:
Подобрали команду проекта. Производители работ, ПТО, СДО, экономист проекта.
С помощью новых коллег сформировали задание проектному институту для выпуска сметной документации, необходимой для составления бюджета проекта, который станет основой финансовой модели банка.
Собрали команду в проектном офисе. Главный бухгалтер, материалист, юрист, отдел снабжения, финансовый контролер.
Разделили производственные функции – Заказчик строительства, подрядчик строительства. Создали структуру группы компаний, выделили внутригрупповые операции.
Сделали постановку бухгалтерского и налогового учета, автоматизацию на базе 1С:Бухгалтерия
Сделали постановку управленческого учета с автоматизацией на базе БИТ Финанс.
Сформировали финансовую модель для банка. Заявились в несколько банков и за три месяца получили финансирование проекта.

Запрос клиента:
Собственник производственной компании, который является директором своей компании, обратился с вопросом, как перестроить структуру управления. С ростом бизнеса у него не хватает времени контролировать уже все процессы и возникает ощущение потери контроля и финансовых потерях.

Ситуация:
Компания ведет несколько видов деятельности, действительно набрала обороты и за последние несколько лет перешагнула миллиардный рубеж выручки. Часть бизнес-процессов и отчетов остается на ручном управлении, в ручных таблицах, разделение и распределение доходов и расходов по видам деятельности весьма условное. Кроме того, в компании остается горизонтальная система подчиненности, где все, от офис-менеджера до главного бухгалтера, подчиняются напрямую директору и, разумеется, все процессы компании проходят согласование у директора.

Решение:
Провели консультацию собственнику, что по опыту нашему и наших коллег, рано или поздно наступает момент, когда нужно пересмотреть систему горизонтальной подчиненности и внедрять вертикальную интеграцию. Это позволит снять нагрузку с единоличного органа управления, делегируя ответственность генеральному менеджменту.
Подобрать и согласовать ведущих ТОП менеджеров на производственный и финансовый блок. Сформировать систему отделов по их направлениям, схему взаимодействий отделов и структуру их отчетности собственнику.
Кроме этого, придется согласовать и установить в компании принцип существенности. То есть определить, до какого предела суммы расходов согласовываются менеджментом, и с какого предела согласовывает собственник. Порой, это самый сложный этап роста. Нужно определить, выгода от расхода какой суммы будет меньше, чем потраченное время на ее согласование.
Разделить виды деятельности, проекты, заказы в учете так, чтобы достоверно понимать финансовый результат по каждой из них. И в последствии применять этот принцип при появлении новых проектов.
Максимально автоматизировать процесс движения денежных средств, согласований управленческих решений и поставить достоверный управленческий учет с формированием управленческой отчетности

Заказчик:
Международная сеть пятизвездочных отелей на Бали

Задача:
Было необходимо собрать команду русскоязычных специалистов, владеющих английским и индонезийским языками на высоком уровне, с опытом работы в гостиничном сервисе 5 звезд, не менее 3 лет, и проживанием на острове Бали продолжительностью не менее 2 лет.

Результат:
Сформирована команда состоящая из сотрудников, продемонстрировавших высокую профессиональную компетентность и эффективность.

Что сделано:
Профиль должностей был адаптирован к реальным условиям работы в гостиничном бизнесе.